Claves y notas del LEAN. (2/2): El liderazgo en Toyota.

1.- Ir al Gemba, llegar a los problemas, tocar, ver, adquirir datos y sobre todo valorar en base a hechos no a suposiciones.

                     Una empresa donde "no hay problemas" es una empresa llena de ellos.

Ver los problemas ayuda a poder solucionarlos, las herramientas del Lean no sirven para alcanzar las conclusiones a los problemas, sus herramientas deben de servir para aprender y sacar conclusiones. Han de utilizarse de una manera sencilla: Kanban, Andom, Gestión visual, 5S, Trabajo estándar, Jit, Sistemas Pull, Takt, etc, todas son herramientas y conceptos para aprender y promover la aparición de los problemas en los procesos, esto es lo más importante.
La tendencia natural del ser humano es abordar los problemas basándose en impresiones y asunción de conceptos predefinidos por la experiencia o la teoría (Esto siempre ha sido así, la máquina nunca funcionó bien, eso no es la pieza adecuada todo el mundo lo sabe, eso ya se probó…) Esto hace que nos saltemos los hechos y pasemos directamente a elaborar una teoría que nos proponga una solución. El modo correcto nos dice que debemos dejar a un lado estas impresiones y comentarios, y abordar los problemas en base a hechos, datos, en base a un efecto y su causa, de esta manera se llega a una hipótesis, a la solución que habrá que contrastar.

Los directores en Toyota tratan de  ayudar a los demás a ver los problemas, generan iniciativa y acaban convirtiéndose en mentores y psicólogos de todos, ayudándolos en sus tareas y gestionando sus necesidades.

2.- Preguntarse por qué suceden las cosas, hablar con los colaboradores, romper el paradigma y abrir nuevas vías de trabajo.

                    Solo sé que no sé nada.

La mejora continua vive de cometer errores y aprender de ellos; la mejora continua es buscar problemas y resolver problemas constantemente. No es dar vueltas a una idea esperando encontrar el óptimo, el movimiento es lo que genera conocimiento y motivación en las personas.
Los ingenieros en Toyota, entonces, se convierten en directores y  empiezan a ver los problemas en las variaciones (MURA) y las sobrecargas (MURI) y comienzan a trabajar sobre ello, toman decisiones, se equivocan y aprenden.

3.- Mostrar respeto a las ideas y a las soluciones de los demás, valorar, dar iniciativa y actuar.

                     El liderazgo es una oportunidad de servir no de lucirse

Es en este momento cuando los operarios se convierten en técnicos y empiezan a ver los desperdicios (MUDA). Empiezan a sugerir y a aplicar soluciones acerca de su trabajo directo, de lo que utilizan todos los días. (Ojo, no confundamos esto con las sugerencias sobre la máquina de café).
Estas sugerencias, una vez valoradas y aprobadas se deben de implantar de inmediato, con el mínimo coste y sin ver cuánto se va a ahorrar. Deben de poder ser implantadas por la misma persona que las realiza con la ayuda de mantenimiento o ingeniería en caso necesario. Una vez implantadas y en funcionamiento se premian también de inmediato con una pequeña cantidad y sin dar demasiada publicidad al asunto porque es algo NORMAL, algo que va el trabajo diario de la gente.

De esta manera se puede conseguir una sugerencia por operario a la semana e implantar el 99%. Ésta es la manera de mejorar.

 

Un saludo.
Os leo.
 

Claves y notas del LEAN. (1/2): La visión de Toyota. (RELOAD)

"Es fácil ganar dinero cuando las cosas van bien económicamente, lo difícil es hacerlo bien cuando la economía va mal".

Esta fue la base del arranque de Toyota en la industria Japonesa pero aún hoy nos suena familiar. La competencia de los mercados y la globalización nos sigue obligando a adoptar diferentes planes con el objetivo de ser más eficientes y aplicar Lean a toda costa, pero aquí es donde se enfrentan cuatro variables de la integración de Lean, en dos frentes o luchas.

1.- La lucha entre el CONTROL de las operaciones y del personal contra la FLEXIBILIDAD necesaria para que el sistema funcione:

CONTROL: Una primera definición  muy simple de Lean es que consiste en un conjunto de herramientas para conseguir un recorte de costes y la eficiencia de los procesos. Las empresas que piensan así basan el control de todo el sistema de gestión de Lean en el "simple" uso de esas herramientas. Pero el sistema de gestión de Toyota se  focaliza en  el control de los problemas de las actividades, los procesos y el personal.
Se indican claramente los límites de las atribuciones y los objetivos de cada proceso, actividad  y persona.  Se dan responsabilidades claras y únicas de los cometidos. Se pide a las personas que ejerzan esa responsabilidad proponiendo soluciones a los problemas que manejan y que asuman esas decisiones sabiendo que no se puede hacer “cualquier cosa” y que todo debe ser justificado.

FLEXIBILIDAD: La definición más amplia de Lean sería aquella que habla de un pensamiento sistemático de la empresa entera en todas sus áreas, un sistema de negocio que va mas allá de la propia fábrica. En Toyota se da a los trabajadores la máxima flexibilidad en las tareas y en las decisiones; nadie te va a decir como debes hacer una tarea, se potencia el antiguo método socrático de la pregunta y su respuesta, la base de los 5 porqués, los equipos de trabajo, los PDCA... Esto da valor a las personas, iniciativa y al mismo tiempo se les ayuda a mejorar su trabajo. La forma de usar las herramientas también se revisa.

Para Toyota en todo momento es necesario que todo el personal genere valor en el cliente y prosperidad a la compañía.

2.- La lucha entre la DIRECCION hacia el objetivo y la ADAPTABILIDAD de la empresa hacia su consecución:

DIRECCION:  En Toyota los líderes, a la cabeza de todos, indican hacia donde hay que dirigirse. Esto se hace como si no se tuviese el poder y se hace en equipo;  uniendo a operarios, sindicatos, oficina, mandos intermedios, dirección y gerencia, todos convencidos del sistema. La estructura entera debe moverse sola sin nada que la empuje solo sus ganas de mejorar tirarán del sistema.

ADAPTABILIDAD: El Lean empieza en el cliente y termina en la calidad, girando sin fin. Se deben definir unos estándares de calidad adaptados al cliente, esto nos permite estabilizar los procesos basándonos en ese primer objetivo; analizar y actuar aplicando las "herramientas" aguas arriba sin pensar en ser más rápidos, ligeros o eficientes; solo tenemos preguntarnos por qué suceden las cosas y qué nos falta para seguir mejorando. La empresa debe  adaptarse a las dificultades y a los problemas teniendo claro siempre el objetivo.

Como se suele decir, debemos ser fieles a nosotros mismos, a nuestra FILOSOFIA y no intentar saltarnos pasos para llegar, pues el objetivo es el camino: es el aprendizaje y la mejora constante.

 

Un saludo.

Os leo.