El cuento de la vieja avariciosa.

 

Érase una vez:

Lo que parecía una gran idea para reducir costes a inicio del siglo, era una estructura donde solo era importante la marca, todo lo demás podía ser subcontratado. La ingeniería, la gestión de las plantas, los componentes, esto generó un gran crecimiento de los productores Tier-1, así como centros tecnológicos e ingenierías de industrialización y diseño que se quedaron con gran parte del conocimiento técnico y experiencia. Solo había que amortizar los motores térmicos, la maquinaria de relojería más “perfecta” jamás realizada, los TDI, HDI, CDI, JTD…

Luego, en una carrera hacia la eficiencia económica, se comenzaron a entablar colaboraciones y fusiones de compañías europeas, americanas y japonesas en plataformas mundiales. Se comenzó a crear modelos que compiten entre ellos intentando ser diferentes por fuera, pero iguales por dentro, vehículos sin alma; Alfa Romeo que son Peugeot, Fiat que son Jeeps, Audi que son Seat, Škoda que son Volkswagen, Mercedes que son Renault o Nissan o miles de furgonetas de variados aspectos que son la misma por dentro y por fuera son Citroën o Toyota. Pero la maquinaria del reloj se quedó obsoleta y comenzó a necesitar ser más compleja y ya sin la ingeniería, acabó siendo de peor calidad y a hacerse en China.

Finalmente, lo que cuestan ahora los vehículos no parece estar alineado con la eficiencia perseguida, sino parece mas un sobrecoste artificial, fruto de las drásticas leyes europeas anticontaminación y la necesidad de vender un VE que no despega en UE.

La idea es resucitar marcas, ya amortizadas, a base de corta y pega o regresar al sabor de modelos icónicos de hace 40 años en forma de VE. Se han realizado fusiones con colaboradores tecnológicos y compra de otras compañías con tecnología propia, con las que esperan obtener un revulsivo para la propia perdida de conocimiento en las nuevas tecnologías de manufactura, en un intento desesperado de alcanzar a los asiáticos y americanos en un terreno desconocido. Se sigue insitiendo en la calidad y prestigio de los contructores europeos, pero la verdad es que lo que llega de fuera no tiene mala pinta.

Las empresas europeas han resultado un gigante que se mueve muy despacio ante los cambios. Repetir y amortizar era el camino; solo necesitaban hacer más coches y quejarse de las políticas europeas, pero ha resultado ser un problema.

Lo que llega de China, a pesar de los nuevos aranceles, está producido por colosales grupos tecnológicos industriales multisectoriales participados por el gobierno de la mayor economía mundial. De EE. UU. tenemos una tecnología de fabricación aeroespacial y marketing para gruppies liderado por un multimillonario que hace robots con IA, lanza cohetes a Marte y llena el espacio de sus satélites de comunicación y que, además, ahora también participa en el gobierno de su país. Que podría salir mal...

Ellos, exploran nuevos modelos productivos y de montaje que dejan obsoletos los sistemas tradicionales. Desarrollan las últimas tecnologías y software de IA, disponen de los ingenieros y del dinero. Nosotros seguimos pegando puntos de soldadura y lamentándonos porque no sabemos hacerlo de otra manera.

"La disrupción no era un nuevo producto, sino la humildad de adaptarse"

Herramientas de diagnóstico, herramientas de tratamiento...

    
   Si vemos la empresa como un todo, podemos asociar esta imagen a la de un cuerpo o estructura viva, donde las células pueden ser las personas, los órganos los distintos departamentos que hacen que ese organismo vivo funcione. Entonces, ¿Qué papel jugaría el Lean en todo esto? 

El Lean sería la ciencia que estudia y ayuda a la empresa a estar saludable y a cumplir sus procesos y sus funciones con eficiencia, sin malgastar recursos, mediante la aplicación  de  herramientas que permiten el cambio. 

Una revisión en el médico nos puede dar valores de esfuerzo y resistencia de nuestros músculos, consumo de oxigeno, ácido láctico, flexibilidad, resistencia del corazón, composición de la sangre, caudales, presiones, masa muscular y ósea, traumatismos y un larguísimo etcétera… De todas esas variables los médicos son capaces de trazar un estado de nuestro organismo y aplicarnos el tratamiento que mejor nos convenga.

Cada empresa tiene características propias del mercado en el que opera: proveedores, intermediarios, tipos de producto, tipos de producción, clase de mano de obra, innovación, ubicación física, costes financieros y de operación, accionistas, tipos de clientes... Una larga lista de variables que intervienen en la decisión de cómo, cuando y que "medicinas" aplicar. Además, la empresa se queja y sabe donde le duele ¿verdad?...

El diagnóstico del LEAN debe basarse también en un análisis de los datos. Esto permite la elección y aplicación de las herramientas necesarias en el orden correcto reduciendo el esfuerzo de implantación, y generando una mejora rápida que anime a seguir, pues causa el efecto esperado y se puede cuantificar.

Por tanto existen dos tipos de herramientas en el LEAN:

1. Las herramientas para el diagnóstico: Serían aquellas que nos sirven para evaluar el estado de la empresa y controlan sus indicadores: serían los análisis.
Dentro de estas encontraríamos el VSM, Andon KPI´s, OEE, SMED, MTM...
Son las herramientas que nos van a decir que "enfermedad" tiene la empresa.

2. Herramientas para el tratamiento: Son las que nos permiten modificar los comportamientos y procesos: la cirugía, las medicinas,  o la vida sana.
Aquí estarán los 7 desperdicios, el Kamban, el Kaizen, A4 Atarimae, A3 y tantas otras.
Por cierto, las 5S serían hacer ejercicio y comer sano...


Os leo.
Un saludo.

Génesis 4.0

En  un principio los productos se ideaban con criterios solo de utilidad o eficacia:
Una máquina que haga zumo, que pele patatas, una máquina que nos lleve rápido de un sitio a otro... Se creaba un producto y se fabricaba intentando que su coste fuese menor que el precio que pagaría el mercado.
Si se acertaba con el producto, el precio podría incrementarse indefinidamente hasta que fuese copiado y comenzase la competencia. La copia es el primer paso hacia la eficiencia.

Pero los manufactureros, aún copiando, se siguen basando en costes de mano de obra, materias primas y margen... si al cliente le satisface, o incluso si no, ya no importa lo que pase con el producto, una vez vendido; a nadie importa de donde han salido las materias primas ni si la energía es renovable o se ha explotado a la gente o a los animales.

Y esta es la historia de las revoluciones industriales.

Pero el mundo ha cambiado mucho en los últimos 10 años y el "life-cycle" del producto, también. Ahora ya no se diseña solo maximizando la eficacia, es más, los productos se reducen en prestaciones para concienciar el cliente final de que ha se ser sostenible. Esa "sostenibilidad" es una "nueva" característica del producto que el "nuevo" cliente quiere.

Queremos fruta ecológica de explotaciones cercanas y de temporada, queremos coches no contamienates y movilidad urbana, vuelos low-cost, comprar por Internet y entretenimiento en streaming, comunicarnos por Skype, Whatsapp o Telegram y comentar en Faceboock, Instagram o twitter...

Los productos se diseñan pensando en hacerlo con materias primas ecológicas, renovables, recuperadas, reconstruidas, nuevas tecnologías que permitan aprovechar al 100% la materia sin necesidad de tirar lo que sobra (impresión 3D).

Se diseñan procesos productivos basados en un consumo de energía mínimo, controlado y renovable (la huella de carbono ya es una cualidad del producto), los procesos  se han reducido en sus fases y complejidad, con pocas piezas, sin tornillos, con robots que optimicen movimientos y mejoren la precisión, piezas con dobles y triples funciones, en aleaciones igual de robustas pero sostenibles en su extracción y más "amigables" con el medio ambiente. Logísticas de vecindario, fábricas más pequeñas y más cerca del cliente final.

Ademas estos procesos están "hypercontrolados" mediante una inteligencia central que vigila cada dato de máquina, estación, proceso o operario y reacciona en consecuencia variando algún parámetro en toda la cadena de suministro si fuese necesario. Cada máquina y producto se conectan con el de al lado, "se miran a los ojos" y se comunican a la velocidad de la luz.

Esto es un entorno productivo de máximo rendimiento donde las decisiones humanas no son relevantes y no perjudican el proceso, sí, habéis leído bien.

El producto acaba de llegar al cliente en la cantidad requerida, justo en el momento preciso utilizando logística inteligente para los recorridos, el picking conectado y la logística inversa.

Pero el proceso ya no concluye ahí. El producto se va a monitorizar durante su uso; bien si forma parte de otro producto mayor o si es el cliente final el que lo comienza a utilizar.

El producto se comunica con su creador y con su usuario, pregunta y genera datos que nuevamente se analizan para ser utilizados como "imputs" en el nuevo proceso de diseño o también para actualizar su software si es necesario. El producto habrá generado datos para saber si el cliente está satisfecho y cuales son sus necesidades mejoradas sobre el producto o sobre otras necesidades.

El concepto de vida útil del producto como la conocemos ahora desaparecerá, será mucho más corto. En función de los datos recogidos será el productor quién decide cuando se recoge el producto para actualizarlo, ser reutilizado o reciclado, eliminando así un problema para el usuario final, que podrá modificar las prestaciones, cambiar de proveedor o actualizarse al modelo siguiente.
No compraremos productos, alquilaremos servicios...

Y este servicio estará controlado por su creador desde el inicio hasta el fin cual círculo virtuoso...

Bienvenidos a la cuarta revolución industrial.

Un saludo.

Os leo.

Estática o dinámica, esa es la cuestión.

  

  Cuando nos planteamos empezar con las 5S:

SORT                 - SEIRI

SET IN ORDER  - SEITON

SHINE               - SEISO

STANDARDIZE  - SEIKETSU

SUSTAIN           - SHITSUKE

 lo primero que se nos puede venir a la cabeza es un plan "completo" para estandarizar, auditar y controlar para que cuando lleguen los auditores nos encontremos un área inmaculadamente limpia, todo recogido, ordenado, con su mapa, las instrucciones de uso del puesto... y todos los operarios muy motivados.

Así todos estaremos felices y pintaremos casillas en verde... (pintar casillas en verde es bueno)

Esto está "muy bien" para engañar a nuestro cliente (sic...)  pero no sirve engañarnos a nosotros mismos, decir que todo está bien no vale.

Cuando hablamos de auténtica productividad  lo fundamental es que el puesto de trabajo esté limpio, lo que vayamos a utilizar esté ordenado y que lo que no sea necesario sea eliminado, es decir; las tres primeras eses:

Limpiar
Ordenar
Tirar

¿Y que pasa cuando el puesto está en uso? pues en la mayoría de los sitios las herramientas están dispersas por el área, el suelo esta lleno de residuos del trabajo, las instrucciones sobre la mesa siendo utilizadas, o debajo de alguna otra herramienta, algún plano, los medios auxiliares estarán dispuestos alrededor del área de trabajo sin orden aparente, hay varias herramientas que sirven para lo mismo, trapos, bolígrafos, herramientas propias del operario, botellas de agua, tal vez un paquete de tabaco (para luego), un  móvil... ¿es así verdad?

La respuesta a todo esto es que el puesto está en uso y las herramientas e instrucciones se están utilizando y no todo puede estar recogido, el operario tiene que tener su espacio, hay problemas el el proceso que obligan a.. etc.

Generalmente se tolera, ingenuamente, que estas condiciones sucedan mientras el puesto está trabajando pero las eses mas importantes son las tres primeras alcanzadas en modo dinámico, pues son estas las que reducen el muda real del proceso.

Definir donde debe dejarse una herramienta SIEMPRE que no esté en la mano del operario es crucial, porque el tiempo que tarda en encontrarla es ORO, lo mismo pasa con las instrucciones, los planos... las dudas son el foco de la improductividad.

Y a pesar de que os insistan que no es posible, el puesto debe estar limpio mientras produce; la suciedad es un desperdicio también. Pensad de donde sale la suciedad...

Definir donde deben disponerse la mercancía en curso, el flujo del proceso, las instrucciones a la vista (o paperless), las herramientas necesarias a utilizar (los inventos propios suelen funcionar pero existe un buzón de sugerencias que RRHH está deseando llenar, recordad...)

Pero sobre todo, definir las 5S cuando el puesto está trabajando.

Y sí, por supuesto; Auditar, controlar y empapar toda la empresa.

Os leo, mes amis.

L E A N 4.0

  ¿Como será la fábrica del futuro?, hace unos cuantos años, Charles Chaplin nos mostraba un futuro lleno de engranajes, grasa, prisas, golpes. Una brillante y ácida crítica a la modernidad.

Nos hemos dado cuenta que la auténtica productividad está en las personas, en la interacción con otras personas y en que los problemas se resuelven cuando los equipos trabajan al máximo rendimiento.
Pero, ¿puede una máquina hacer lo que consigue un equipo motivado... Puede una máquina motivar a un equipo?

Capitulo I:

Eran las 15:05, el turno de tarde acababa de comenzar. María tocó su reloj, acababa de recibir un aviso, era de AAB9320, el asistente artificial de producción:

- "Buenas tardes; el puesto 30B funciona irregularmente, el OEE se mantiene en 84%. Ha sido imposible proceder a la validación automática del operario, se ha enviado un aviso a RRHH-Formación, te mantendré al tanto".
-Gracias, AA! pensó; "me acabas de ahorrar 20 minutos de discusiones y malos entendidos..."

Hacía un año que el sistema de supervisión asistida se había comenzado a implantar en la línea más problemática. Había sido complicada la parametrización y la formación del personal pero una vez todos de acuerdo, la cosa empezaba a fluir.
María tenía un rato libre hasta su próxima reunión así que decidió bajar a la fábrica, al puesto 30B de la línea B9. Allí se encontró a Marta, la técnica de formación, esperó detrás observando como Marta habilitaba la formación de Juan, un chico que acababa de regresar de su baja por paternidad, tras un mes y medio.
Cuando Marta finalizó el test en la tablet habilitó la tarjeta de Juan leyendo una vez más el QR en la base del puesto.

-Ya está!!, exclamó. - Juan, la próxima vez ten en cuenta los avisos en el reloj, tenías la formación caducada!, ¡Que tengas buen día!

Al girarse vió a María mirándola y se sorprendió, no esperaba ver a la directora de producción pendiente de ella esa tarde.

-Hola! -dijo Marta- Acabo de habilitarlo, estaba caducado- Dijo escusándose, un poco tímida.

En ese momento, María recibió un mensaje en su reloj:
- "Buenas tardes, el puesto 30B funciona irregularmente, el OEE se mantiene en 82% el operario ya está habilitado en el puesto, he enviado aviso al servicio de métodos, te mantendré al tanto."
María sonrió... el sistema funcionaba realmente bién.

-Hola Marta! Buenos días y por cierto, feliz cumpleaños!! ja ja... ¿que tal la peque?

...

-Ah!, perdonad un momento, ¿me dejais acercarme?...gracias! - Era Marcos, el nuevo técnico de métodos. - Tengo un aviso del puesto, perdonad... a ver...
Marcos se acercó y verificó en su tablet la cámara IA del puesto, le estaba dando movimientos no ergonómicos y tenía unos cuantos checks en rojo.

María miró la pantalla por encima de su hombro con cara de sorpresa:
- ¿Que sucede?- preguntó.
- Ah! Hola María, es que la camará de visión artificial me da una alerta de que Juan está haciendo un movimiento extraño con el brazo y me pide confirmación verbal con el operario.

Entonces Marcos se dirigio a Juan y hablarón unos instantes mientras Juan repetia el movimiento para mostrárselo.

-Bien!! ya está - dijo Marcos mientras de giraba hacia María y pulsaba varias veces la pantalla táctil.
-¿Como van esas cervezas, Marcos?- Preguntó María sonriendo.
-Ah!, si!! Bien, bien, está casi a punto, este fin de semana embotello y os traigo unas muestras!!

Se despidieron. María se dirigió a su reunión y mientras entraba en el ascensor, su reloj recibió un mensaje:
- "Buenas tardes, el puesto 30B funciona irregularmente, el OEE se ha reducido a un 79% el operario está habilitado en el puesto, su método de trabajo es correcto pero está siendo influido por el cobot CO32030B, el servicio de mantenimiento está modificando los parámetros en este momento. No exixte riesgo en el OEE de la línea. Un saludo María".

María levantó la mirada, allí estaban Óscar y Julia, tras la puerta del ascensor recién abierta.

- Hola- dijo Julia, la nueva gerente- ¿Dispuesta a hablar de las próximas inversiones?
- Bueno, bueno!! - Replicó Óscar, el director de RRHH, mirando a Julia con humor - Ya le he comentado que no podemos prescindir de la gente!!

Entonces, María recibió un último mensaje en su reloj:
- "Buenas tardes, te comunico que el puesto 30B ya funciona correctamente, el OEE está recuperando los valores objetivo; el operario está habilitado en el puesto, su método de trabajo es correcto. El cobot CO32030B ha sido reprogramado para no molestar al operario. Se emite una sugerencia a RRHH por parte del servicio de Mantenimiento: Registrar el peso y volumen corporal de las personas que vuelvan de baja. No exixte riesgo en el OEE de la línea. Un saludo María."

-Sí, sí...!!- Contestó María, mientras salía del ascensor - No te preocupes, Óscar; la gente seguirá siendo importante, muuuy importante, pero tenemos que avanzar con nuestros amigos electrónicos, ya sabéis...


En ese momento el reloj de Oscar recibió un mensaje, era una sugerencia...

Os leo.

¿Orientación al trabajo o al operario?

   Cuando estamos equilibrando una serie de trabajos que van a ser realizados por varios operarios sincronizados tenemos dos maneras de enfocar el problema, veamos:

La primera es centrarse en la carga del operario, todos sabemos lo importante que es tener al operario trabajando y no parado, para eso es para lo que se le ha contratado, para trabajar todo lo que pueda en su turno de trabajo. Entonces lo que hacemos es asignar una serie de tareas y operaciones que saturan todo su tiempo de manera que cumplamos el objetivo; que es tener al operario trabajando. Le damos las tareas a realizar al inicio del turno y al final del mismo comprobamos cuantas tareas se han finalizado y las desviaciones respecto al total de su carga de trabajo. Si alguna tarea a quedado pendiente el siguiente turno se encargará de ella. Bien.

Pero resulta que lo primordial para una empresa no es realmente producir sino crear un bien que será vendido en el plazo y la cantidad que ha sido definido por el cliente. Si los operarios están bien o mal saturados no es su problema y nuestro cliente no nos paga por eso, por tanto el objetivo es este: plazo y coste.
 

La otra manera de enfocar el problema, por tanto, es orientarse al trabajo a realizar. Equilibrar una serie de procesos por tipo de tareas, áreas de trabajo, por puestos de montaje secuenciales, estaciones de montaje, gestión visual, supermercados, kanban, andon, pokayokes, en definitiva, cualquier sistema que evidencie cuanto trabajo está siendo realizado en este momento y lo que resta para el objetivo temporal.

Si orientamos el equilibrado de la linea focalizándonos en la consecución de este objetivo obtendremos la productividad necesaria para ser rentables. Si el objetivo de producción es acabar las tareas en plazo con la calidad requerida, esto es lo que tendrá importancia y las acciones correctoras irán orientadas a optimizar los procesos para mejorar la productividad y la calidad.

Si el objetivo es tener al operario saturado, probablemente el encargado ni si quiera se plantee en mejorar las tareas, pues su operario está ocupado, aunque el trabajo no haya salido ni con la calidad requerida ni, por supuesto, en plazo. Será siempre un problema de los proveedores, de mantenimiento, de RRHH, de compras, etc. pero nunca de producción, que afortunadamente tiene a sus recursos perfectamente saturados y haciendo incluso horas extra para "salvar" la producción. En la secuencia del proceso, las últimas operaciones serán las menos importantes, las que nunca somos capaces de cumplir, pero hemos sudado la gota gorda, eso sí, hemos cumplido.

Aunque os parezca evidente, esto sucede... todos los días.
Os leo.

Educación y formación.

  

  Educación y formación, dos valores importantes a cuidar en la empresa, son diferentes pero se complementan. Sin ambas la empresa no avanzará...

En las actuales empresas la formación es primordial; se explica y se hace entender al trabajador (cualquiera que sea su puesto) cuales son sus funciones, que se espera de él y como debe realizar su trabajo: sus herramientas, su entorno, sus obligaciones y derechos, las normas a seguir tanto de calidad como de organización, sus metas, objetivos, hitos o como los quieran llamar, sus indicadores personales, de departamento y de empresa. 

También se le explica cual es su futuro dentro de la empresa y cual es el futuro de la empresa en relación a la competencia y el mercado, para que pueda tomar sus propias decisiones en su relación con la empresa, es decir; ser fiel y apostar por una relación a largo plazo o estudiar otras posibilidades laborales más satisfactorias que eviten a su empresa el tener una persona desmotivada y poco productiva a medio y largo plazo. 

La formación hace que el trabajador sea útil para la empresa dentro de una relación empresa-trabajador.

Pero también en las empresas modernas y avanzadas la educación se lleva a cabo de una manera personal, evidenciando y potenciando las buenas reglas de comportamiento y conducta; el respeto por sus compañeros, el trabajo en equipo, ayudar a un compañero a crecer profesionalmente, no entorpecer las acciones ni pelearse, utilizar la cortesía y ser asertivos en la comunicación, ser coherentes con la visión  y valores de la empresa, la humildad y respeto por el trabajo de tus compañeros, colaboradores y proveedores. Toda una serie de valores que la empresas saben que constituyen la base de la productividad en entornos de alto rendimiento y competencia.

La educación hace que el trabajador sea útil para la empresa dentro de una relación trabajador-trabajador.

Ambas, forman un tanden ganador, se potencian y se refuerzan la una a la otra pero por separado ninguna llegará a ser  lo suficiente para garantizar el futuro de la empresa.

Os leo.