ANÁLISIS Y SOLUCIÓN:

¿Sabe el Gerente medio que es un Análisis de Modos de Fallos sus Efectos y la Criticidad que genera en el proceso de la fábrica? 

¿Conoce importancia de esta herramienta en la empresa que dirige?

Señores directores; cuando veis a vuestros técnicos hacer un AMFEC en solitario, aislados en el ordenador, inventando a toda velocidad increíbles pero innovadoras soluciones, porque el cliente va a llegar a auditarnos en unos días y Calidad, tras la última auditoría interna, ha visto que no existe un AMFEC definido desde hace 2 años con acciones sin resolver, IPR's fuera del límite del cliente, un desastre... entonces:

¿Qué pensáis?

 

1.- ¿Habéis informado a todo el mundo que este análisis NO es algo que necesita el cliente sino que es algo que el cliente te pide por tu bien?

Debe ser una NECESIDAD INTERNA.

2.- ¿Habéis hecho entender a vuestros técnicos que no están solos y que les apoyáis cuando  tienen que reunir a un equipo multidisciplinar donde tiene que estar representada toda la fábrica?

Debe construir EQUIPOS Y PERSONAS.

3.- ¿Creéis que ellos sabrán explotar toda su creatividad en cuanto a Poka-yokes y novedosos procesos de los que solo ellos conocerán su funcionamiento?

Debe generar CONOCIMIENTO.

4.- ¿Habéis trasladado a vuestros colaboradores la importancia que tiene el análisis y que la reunión debe tener lugar con tiempo, debe ser planificada y el análisis revisado continuamente y que debe modificarse diariamente si fuese necesario?

Debe estar VIVO.

5.- ¿Habéis comentado con vuestros colaboradores que os interesan los resultados y  necesitáis tener un conocimiento preciso de las acciones tomadas en la reunión para poder elevarlas a instancias de mayor decisión por la importancia que tienen?

Debe ser REAL.

6.- ¿Habéis discutido con vuestro gerente sobre la importancia que tiene un análisis bien hecho, que se adapte a las necesidades del cliente y ponga en discusión las tecnologías, los procesos y los métodos utilizados así como los costes internos?

Debe aportar MEJORAS.

7.- ¿Sabe tu gerente que el cliente siempre ganará dinero pues transmitirán sus pérdidas de calidad cambiando de proveedor o imponiendo alguna multa o descuento?

Debe generar EFICIENCIA.

En la industria el cliente fuerte siempre gana, pero hay algunos buenos clientes que quieren que su proveedor gane y se desarrolle con ellos, por eso nos piden el Análisis del proceso y sus soluciones y por eso deberíamos exigirlo también a nuestros proveedores.

¿Hay algo más importante que desmontar y reconstruir un proceso buscando modos de fallo para eliminarlos? Del análisis se deben generar: PDCA-A3, Acciones de Kaizen, sugerencias, mejoras logísticas y económicas, Know-how, nuevas tecnologías, etc...

El FMEA crea EQUIPO, involucra, ayuda a salir del círculo de confort y a romper paradigmas del proceso. 

Es know-how, es la cultura de la empresa, es PENSAR con mayúsculas. 
Y se pueden incluir muchos mas puntos ventajosos, sin duda.

Un saludo.

Os leo.

PULL Vs. PUSH

 Siempre he pensado que las diferentes maneras de pensar: filosofía o religión están conectadas entre sí, siendo al final lo mismo.

Si hablamos de las diferentes herramientas o sistemas que nos propone el Lean, podemos pensar igual, le damos diferentes siglas, nombres, pero todos hacen referencia a lo mismo y además están conectadas y  se deben aplicar todos a todos los niveles o no estamos aplicando nada. Debemos implantar las 5's en el taller pero también en nuestras oficinas, pero además de en los cajones también en la burocracia; en nuestros procedimientos ISO, o en el organigrama, por ejemplo.

Lo mismo sucede con el sistema Pull; aparentemente el sistema nos dice que lo mejor para que la producción fluya y eliminar los stocks intermedios, los pedidos retrasados y obsoletos es utilizar este sistema. Pero ¿sería aplicable este sistema en otras áreas de la empresa?, no solo es aplicable sino que es imprescindible.

La forma "educación" proviene del latín educere: "guiar, conducir" o educare: "formar, instruir". Desde su inicio la palabra educación es un tema controvertido y dinámico y en la actualidad sigue siendo un concepto sujeto a modificación, tal como lo es  la práctica del mismo. Durante muchos años se ha hablado de que la "letra con sangre entra" pero esto ni es motivante ni incita la imaginación ni a la experimentación. Cada gobierno aplica su fórmula de educación, modificando disciplinas, lenguas, planes. Endureciendo y poniendo mas exámenes o siendo mas laxos en la aplicación dejando que el estudiante simplemente "transite" por los cursos. Pero al final el sistema educativo acaba siendo un lugar donde los profesores tienen siempre la respuesta correcta y el objetivo de la enseñanza es impartir esas respuestas correctas a los estudiantes.

El problema es que el sistema tradicional no forma realmente para los trabajos que les esperan en el futuro, puesto que seguramente tendrán que cambiar sus carreras varias veces en su vida. La educación no debe ser solo una adquisición de conocimientos fijos y habilidades (polivalencia) sino que también debe crear las condiciones físicas y mentales apropiadas en las personas que faciliten el aprendizaje de nuevas habilidades y la constante capacidad y pasión por aprender durante toda su vida.

¿Como formar a la gente?  ¿Empujando (educare) o  dejando que sean ellos los que buscan, se equivocan y aprenden a aprender (educere)? 
Es sistema Toyota lo tiene claro, las personas tienen identidad, se respetan sus ideas y se les anima a aprender y a equivocarse.

Vemos entonces que el círculo se cierra y que el sistema Pull se aplica también en las Relaciones Humanas (RRHH) para el beneficio de la organización, formando al personal en valores y en la generación de ideas y criterios. Organizando al personal sin dar órdenes contradictorias ni presionando en la consecución de objetivos, sino trabajando en la resolución de los problemas. 
Ayudando y colaborando no discutiendo y peleando sin sentido.

Os leo.
Un saludo.

El coste del Lean:

  Decir que el Lean es gratis no es cierto, se suele hacer hincapié en que el Kaizen debe realizarse con la mínima inversión de dinero, y así es, pero eso se refiere a la mejora continua del día a día, las sugerencias, la motivación del personal desde la educación y la formación en la filosofía Lean y el respeto al los estándares y la revisión contante; en definitiva, al "ansia" de mejorar.

Pero no todos los cambios necesarios en una empresa se pueden realizar sin inversión. Lo importante es analizar realmente si la inversión mueve la empresa por el camino del Lean y si es eso lo que queremos.
A veces grandes inversiones en maquinaria sin el aval de un proyecto con pedidos garantizados  y con la  rentabilidad analizada no suelen ser aconsejables. He visto grandes máquinas paradas o funcionando al 40% que no mejoran la empresa aún cuando parezca que puede ser más productiva o más atractiva para el cliente. Si esta empresa no tiene el músculo ni la flexibilidad necesaria para moverse rápidamente, las grandes máquinas no la harán mejorar, probablemente la hundan.

También he visto fábricas que se lanzan a la automatización pensando que se están ahorrando la costosa y difícilmente manejable mano de obra, pero están perdiendo flexibilidad y cuando necesiten adaptarse, la máquina no lo hará sola.
Cuando se cuestiona económicamente implementar Lean en una fábrica hay que pensar que el cambio va a hacer que la empresa cometa menos errores hacia el cliente y va a permitir que los envíos lleguen cuando el cliente lo necesita. Si la empresa se lo cree, facilitará enormemente el trabajo a sus comerciales, que podrán vender como “enormes favores” lo que en el interior de la empresa es un cambio tipo de una línea sin pérdida de tiempo a cero coste. Los comerciales podrán ofertar descuentos, mejoras del servicio, lotes más pequeños y más baratos.

El 3x2 en un soborno…no una oferta, porque el cliente realmente solo necesita una unidad.

Cuando hablamos de invertir en Lean tenemos primero que ser cuidadosos con los indicadores, tenemos que elegir aquellos que realmente representen el funcionamiento de la empresa, aquellos que nos informen realmente si la empresa es eficiente y "gana dinero" y al mismo tiempo reduce su grasa; información y formación al personal, indicadores de polivalencia, indicadores de sugerencias del personal, de paros y averías de máquinas, OEE por líneas o procesos, mano de obra indirecta sobre la producción, tiempos de paso de producción (VSM), gasto en mantenimiento correctivo/preventivo (TPM), tiempo ocupado en problemas de producción, cantidad de errores solucionados y mejoras aportadas (PDCA), cantidad de procesos estandarizados/sin estandarizar, Indicador de orden y limpieza (5S), procesos analizados bajo FMEA, etc.

Una vez que tenemos el cuadro de mando preparado tenemos que analizar que cuánto dinero nos cuesta ser malos proveedores.

Cuando una empresa trabaja con clientes a los que no les importan los plazos o una gran calidad o donde los márgenes no sean un problema, tendrán grandes problemas para adoptar esta filosofía y serán las primeras en abordar métodos clásicos de regulación. En cambio las empresas situadas en mercados muy competitivos deben de estar muy focalizadas y atentas a sus clientes, estas empresas suelen trabajar con contratos que penalizan por una mala gestión.

Si un cliente puede multarte, rebajar sus pedidos en un 50% o obligarte a reducir tu margen, te está dando el presupuesto para la inversión del cambio al Lean.

Si abordamos el cambio basándonos en que vamos a ser capaces de ahorrarnos estas penalizaciones, podemos gastarnos ese presupuesto en Lean. Y nuestros clientes verán que todavía les servimos mejor, somos más baratos y solo les vendemos lo que necesiten.

Un saludo.
Os leo.

El caso de los tablones de anuncios:

 Hablando de gestión visual y en concreto de poner en evidencia la mejora continua de la fábrica o de la oficina;  es imprescindible involucrar a toda la organización, desde las oficinas que suelen vivir desconectadas del día a día de la fábrica, hasta el personal eventual o externo, que no suele estar vinculado en la empresa pero que nos ayuda a mejorar los procesos.

Hoy en día tenemos el ejemplo de las Redes Sociales (RRSS); nunca antes se había manejado información con tanta velocidad y facilidad de que llegue a todo el mundo, que todo el mundo se involucre y todo el mundo comparta. En la empresa las "redes sociales oficiales" son los tablones de información ¿Por qué no funcionan?

Habitualmente las empresas suelen disponer en cada departamento o área de un tablón donde recogen sus actividades: alguna planificación mensual o semanal, indicadores de calidad o  servicio, Kpi’s e información general del departamento, personas, ideas, A3’s... Alguien, generalmente la misma persona que lo lleva haciendo desde el principio, es el encargado de gestionar este tablón y al final acaba siendo solo esa persona la que conoce y entiende lo que aparece en él,  acaso algún colega de café o su jefe, si es medianamente responsable de sus colaboradores o celoso de sus datos. Ese tablón se convierte en un periódico usado al que nadie presta atención salvo para cortar un trocito de papel y anotar algo.

Pero ¿Cómo hacer que esta información sea relevante para el departamento y para toda la fábrica, como hacer que todo el mundo se implique en este tablón y le de utilidad? Lo primero es que no debe existir una sola persona que sea responsable del tablón, esta función debe hacerse rotando todo el  personal del departamento, todo el mundo tendrá que saber gestionar en el tablón los indicadores, las diferentes áreas de información, el software para la gestión de los datos, calcular los indicadores… es decir, todo el personal del departamento tendrá que involucrarse y por tanto, lo considerarán como SU tablón y SUS datos, dentro de la rotación incluyo también al máximo responsable del departamento.
Otra ventaja de este sistema es que los PROBLEMAS de la gestión se hacen visibles a todos, de manera que también se intentarán resolver entre todos  más rápidamente, creamos EQUIPO, tenemos flexibilidad, polivalencia y visibilidad.

Ya tenemos un área motivada y funcionando pero, ¿Qué pasa  en el resto de la empresa? Tendremos que tener a la misma persona de ese departamento dedicada a actualizar todos los tablones de toda la empresa como hace RR.HH., por ejemplo, cuando informa sobre  promociones internas, cursos, revisiones médicas, etc. O tal vez decidamos tener un solo tablón centralizado,  en un lugar muy  visible y especial de la empresa. En estos tablones, tan bien iluminados, pocas personas se detienen a leer porque no está “bien visto” en la empresa entretenerse en un tablón… ¿no?, eso es perder tiempo y  dinero… Estos tablones se leen un día a la semana todos juntos, mientras los del fondo miran el reloj.

Pero tal vez podamos cambiar esa dinámica; hagamos una reunión rápida semanal con todas las personas responsables de cada tablón de cada departamento (esas personas ya que rotan en su función). En esta reunión se difundirá la documentación de cada departamento para ser colocada en el tablón correspondiente de manera que la información fluya desde un punto central y donde los integrantes de la reunión también puedan discutir y transversalizar los problemas y soluciones encontrados en cada área. Además se definirá una área (que será la misma en cada tablón) para cada departamento de la fábrica, de manera que todos los tablones mantengan un orden y sea fácil acostumbrarse a ver la información en cualquier tablón pero cada uno con las peculiaridades del área.

Es cierto que desde hace tiempo ya se ha impuesto la utilización de grandes pantallas digitales con toda la información centralizada en las áreas de descanso o comunes pero esto no acerca la información al usuario, más bien acaba siendo una manera de convertir a las personas en espectadores y no en actores.

Un saludo.

Os leo.

El “pensé que…” contra el PENSAR:

 Es muy común entre directivos de empresa la idea de que los trabajadores (y los mandos intermedios) no tienen capacidad para pensar... y además no están en el trabajo para eso, sino para rendir en su trabajo, hacer horas, producir...

Mas bien, a veces, ocurre lo contrario. Parece que somos nosotros los que no sabemos pensar, puesto que hacer que nuestros colaboradores se conviertan en una especie de  robots lo único que nos aporta es más trabajo para nosotros, veamos.

Es curioso pensar cómo los esfuerzos que se están realizando, actualmente, en el desarrollo de la inteligencia artificial están precisamente encaminados a que las máquinas piensen y tomen decisiones, pudiendo dedicar nosotros el tiempo a otras tareas más afines a nuestros intereses, gustos o necesidades. Los robots frenan por nosotros, nos avisan si nos salimos del carril, mantienen la distancia de seguridad, abren y cierran las ventanas, gestionan las luces y la calefacción o alertan de problemas de calidad en la producción. La automatización es posible en determinadas actividades donde es "sencillo" decidir y necesaria donde se requiere un gran esfuerzo físico, una gran concentración o por estar expuestos a un riesgo.
Queriendo replicar estos comportamientos le “espetamos” a nuestros trabajadores que no están aquí para pensar sino para cumplir los procedimientos, las órdenes. No entendemos como como es posible que habiendo  hecho nosotros los procedimientos cuidadosamente y habiendo formado a los trabajadores, que estos no acaben de entenderlos y respetarlos tomando erróneamente la iniciativa y creando problemas,

Creemos que no saben nada y que lo único que entienden es  seguir adelante sin mirar a los lados. 

Por eso debemos estar constantemente en vigilia, verificando su trabajo para que no se desvíen y precisamente por eso el primer error que cometemos es es hablar de ellos y nosotros; somos un equipo y debemos actuar como tal, no enfrentarnos ni competir, sino escucharnos y ayudarnos. El segundo error es pensar que nuestros colaboradores no conocen ni entienden el proceso porque no han estudiado una carrera o no tienen una visión general del proceso.

El tercer error y el peor de todos es pensar que no pueden pensar. Gastamos miles de millones en el desarrollo de tecnologías que piensen por nosotros y luego desaprovechamos una tecnología claramente superior, estando ya implantada y siendo gratuita, en nuestras empresas. Substituir la mente humana por un PLC o el último grito en lógica difusa no parece lo mejor ante la toma de decisiones complejas o en ambientes que necesitan de flexibilidad, creatividad e imaginación.

Luego, ahora tenemos a una persona que acaba de cometer un error y nos dice: “pensé que…” pero la verdad es que no pensó, ese es el problema, si hubiese podido “pensar” probablemente no hubiera cometido el fallo porque lo hubiera solucionado antes, nos hubiese informado de que el procedimiento tiene un fallo o no se entiende. Hubiéramos sabido aprender de esta persona la manera de hacerlo mejor y le hubiésemos dado las herramientas para resolver el problema.

Aprendamos que todos somos personas que “pensamos” y que esto nos convertirá en un equipo más fuerte y nos descargará a unos de tareas que no nos corresponden para abordar obras más "dignas" y productivas para la empresa y daremos a otros la capacidad de sentirse útiles y generar mejoras en los procesos y la calidad.


Un saludo.
Os leo.

Claves y notas del LEAN. (2/2): El liderazgo en Toyota.

1.- Ir al Gemba, llegar a los problemas, tocar, ver, adquirir datos y sobre todo valorar en base a hechos no a suposiciones.

                     Una empresa donde "no hay problemas" es una empresa llena de ellos.

Ver los problemas ayuda a poder solucionarlos, las herramientas del Lean no sirven para alcanzar las conclusiones a los problemas, sus herramientas deben de servir para aprender y sacar conclusiones. Han de utilizarse de una manera sencilla: Kanban, Andom, Gestión visual, 5S, Trabajo estándar, Jit, Sistemas Pull, Takt, etc, todas son herramientas y conceptos para aprender y promover la aparición de los problemas en los procesos, esto es lo más importante.
La tendencia natural del ser humano es abordar los problemas basándose en impresiones y asunción de conceptos predefinidos por la experiencia o la teoría (Esto siempre ha sido así, la máquina nunca funcionó bien, eso no es la pieza adecuada todo el mundo lo sabe, eso ya se probó…) Esto hace que nos saltemos los hechos y pasemos directamente a elaborar una teoría que nos proponga una solución. El modo correcto nos dice que debemos dejar a un lado estas impresiones y comentarios, y abordar los problemas en base a hechos, datos, en base a un efecto y su causa, de esta manera se llega a una hipótesis, a la solución que habrá que contrastar.

Los directores en Toyota tratan de  ayudar a los demás a ver los problemas, generan iniciativa y acaban convirtiéndose en mentores y psicólogos de todos, ayudándolos en sus tareas y gestionando sus necesidades.

2.- Preguntarse por qué suceden las cosas, hablar con los colaboradores, romper el paradigma y abrir nuevas vías de trabajo.

                    Solo sé que no sé nada.

La mejora continua vive de cometer errores y aprender de ellos; la mejora continua es buscar problemas y resolver problemas constantemente. No es dar vueltas a una idea esperando encontrar el óptimo, el movimiento es lo que genera conocimiento y motivación en las personas.
Los ingenieros en Toyota, entonces, se convierten en directores y  empiezan a ver los problemas en las variaciones (MURA) y las sobrecargas (MURI) y comienzan a trabajar sobre ello, toman decisiones, se equivocan y aprenden.

3.- Mostrar respeto a las ideas y a las soluciones de los demás, valorar, dar iniciativa y actuar.

                     El liderazgo es una oportunidad de servir no de lucirse

Es en este momento cuando los operarios se convierten en técnicos y empiezan a ver los desperdicios (MUDA). Empiezan a sugerir y a aplicar soluciones acerca de su trabajo directo, de lo que utilizan todos los días. (Ojo, no confundamos esto con las sugerencias sobre la máquina de café).
Estas sugerencias, una vez valoradas y aprobadas se deben de implantar de inmediato, con el mínimo coste y sin ver cuánto se va a ahorrar. Deben de poder ser implantadas por la misma persona que las realiza con la ayuda de mantenimiento o ingeniería en caso necesario. Una vez implantadas y en funcionamiento se premian también de inmediato con una pequeña cantidad y sin dar demasiada publicidad al asunto porque es algo NORMAL, algo que va el trabajo diario de la gente.

De esta manera se puede conseguir una sugerencia por operario a la semana e implantar el 99%. Ésta es la manera de mejorar.

 

Un saludo.
Os leo.
 

Claves y notas del LEAN. (1/2): La visión de Toyota. (RELOAD)

"Es fácil ganar dinero cuando las cosas van bien económicamente, lo difícil es hacerlo bien cuando la economía va mal".

Esta fue la base del arranque de Toyota en la industria Japonesa pero aún hoy nos suena familiar. La competencia de los mercados y la globalización nos sigue obligando a adoptar diferentes planes con el objetivo de ser más eficientes y aplicar Lean a toda costa, pero aquí es donde se enfrentan cuatro variables de la integración de Lean, en dos frentes o luchas.

1.- La lucha entre el CONTROL de las operaciones y del personal contra la FLEXIBILIDAD necesaria para que el sistema funcione:

CONTROL: Una primera definición  muy simple de Lean es que consiste en un conjunto de herramientas para conseguir un recorte de costes y la eficiencia de los procesos. Las empresas que piensan así basan el control de todo el sistema de gestión de Lean en el "simple" uso de esas herramientas. Pero el sistema de gestión de Toyota se  focaliza en  el control de los problemas de las actividades, los procesos y el personal.
Se indican claramente los límites de las atribuciones y los objetivos de cada proceso, actividad  y persona.  Se dan responsabilidades claras y únicas de los cometidos. Se pide a las personas que ejerzan esa responsabilidad proponiendo soluciones a los problemas que manejan y que asuman esas decisiones sabiendo que no se puede hacer “cualquier cosa” y que todo debe ser justificado.

FLEXIBILIDAD: La definición más amplia de Lean sería aquella que habla de un pensamiento sistemático de la empresa entera en todas sus áreas, un sistema de negocio que va mas allá de la propia fábrica. En Toyota se da a los trabajadores la máxima flexibilidad en las tareas y en las decisiones; nadie te va a decir como debes hacer una tarea, se potencia el antiguo método socrático de la pregunta y su respuesta, la base de los 5 porqués, los equipos de trabajo, los PDCA... Esto da valor a las personas, iniciativa y al mismo tiempo se les ayuda a mejorar su trabajo. La forma de usar las herramientas también se revisa.

Para Toyota en todo momento es necesario que todo el personal genere valor en el cliente y prosperidad a la compañía.

2.- La lucha entre la DIRECCION hacia el objetivo y la ADAPTABILIDAD de la empresa hacia su consecución:

DIRECCION:  En Toyota los líderes, a la cabeza de todos, indican hacia donde hay que dirigirse. Esto se hace como si no se tuviese el poder y se hace en equipo;  uniendo a operarios, sindicatos, oficina, mandos intermedios, dirección y gerencia, todos convencidos del sistema. La estructura entera debe moverse sola sin nada que la empuje solo sus ganas de mejorar tirarán del sistema.

ADAPTABILIDAD: El Lean empieza en el cliente y termina en la calidad, girando sin fin. Se deben definir unos estándares de calidad adaptados al cliente, esto nos permite estabilizar los procesos basándonos en ese primer objetivo; analizar y actuar aplicando las "herramientas" aguas arriba sin pensar en ser más rápidos, ligeros o eficientes; solo tenemos preguntarnos por qué suceden las cosas y qué nos falta para seguir mejorando. La empresa debe  adaptarse a las dificultades y a los problemas teniendo claro siempre el objetivo.

Como se suele decir, debemos ser fieles a nosotros mismos, a nuestra FILOSOFIA y no intentar saltarnos pasos para llegar, pues el objetivo es el camino: es el aprendizaje y la mejora constante.

 

Un saludo.

Os leo.

Marathon

El cambio arranca en un área piloto y suele ser el comienzo de todo, pero hay que pensar que Lean es el camino, no hay un final, las mejoras evidentes llegarán rápidamente pero esto no debe hacer disminuir el empuje de la dirección por pensar que todo está hecho. 

Cada día que no hacemos algo que nos conduzca hacia el cambio, aunque sea pequeño, tenemos que pensar que estamos perdiendo un tiempo valioso.

El peligro aparece ahora en forma de prisa, el escaparate está funcionando, las mejoras empiezan a ser evidentes pero la dirección parece creer que es mejor comprar otros "valores" más rápidos como son el ahorro, dejando de invertir en formación, planes de acciones y tiempo de los trabajadores. Algunos directores, gerentes y accionistas tienen una idea muy a corto plazo del negocio, primando antes los resultados del año en curso antes que los procesos que agregan valor a largo plazo. Analizan y crean planes estratégicos a cinco años vista pero, cuando hay que entrar al detalle de como se lograrán los objetivos no quieren apuestas "arriesgadas". Apuestan por acciones rápidas como inversiones en equipos nuevos, reducciones drásticas de plantilla o proyectos con un rápido desarrollo y buen margen.

La filosofía Lean no es gratis, implica una inversión en recursos humanos, en estabilidad, en formación, en hacer que los trabajadores de toda la empresa la consideren como de su propiedad consiste en dar una meta común para la empresa que todos conozcan, sumar esfuerzos, generar equipos de alto rendimiento, incrementar capacidades y responsabilidades, hacer que las personas, aún sabiéndose no indispensables, compartan información valiosa y ayuden a sus compañeros a mejorar. Eso es formar un equipo LEAN y eso es una carrera de fondo, no un sprint.

Lean no se puede aprender en una escuela, tal como decía Taichi Ohno, Lean se tiene que “vivir” y eso solo se puede hacer aplicando la filosofía cada día. 

Apostar por Lean es apostar seguro pero lleva implícito ese coraje de la dirección de adquirir un compromiso, de no fallar a los empleados, de cederles parte del poder y de la responsabilidad en la organización.

Si la filosofía Lean no está grabada en la propia cultura, si no se ha llegado a incorporar en el ADN de la empresa, se pueden acometer acciones aisladas y se pueden conseguir grandes ahorros pero no serán sostenibles en el tiempo, o incluso se puede llegar a eliminar "grasa" hasta caer en la anorexia y en lo absurdo. Hay empresas que llegan al extremo de la eficiencia una línea de producción o un área o departamento mientras la pérdida campa a sus anchas en el resto de la fábrica.

Esto no es una carrera, es una Marathon.

Un saludo.
Os leo.

El cuerno de la abundancia, o lo que el Lean puede hacer por tu empresa:

 

   

Hoy en día se puede encontrar el mismo producto al mismo precio donde quiera que vayas. Se puede encontrar un producto con similares características y más barato.

La empresa o negocio que sobreviva será solo el más eficiente y  ganar es, expresado de una manera rápida:




Ganancias = (Precio de venta – Coste) x Rotación.

En la actualidad el precio de venta de un bien de consumo no debería de incrementarse, desgraciadamente lo que algunas compañías hacen es intentar subir sus ganancias incrementando el precio de sus servicios anualmente con el IPC o  "el coste de la vida", pero esta política no es la correcta pues trata de enmascarar las pérdida de rotación e ineficiencias de un empresa. Esto se agrava en las grandes empresas que suelen pertenecer a sectores sin mucha competencia u "organizados", y esta manera de llevar los negocios acerca la empresa al precipicio.

En los tiempos de crisis  que corren y  en mercados con gran competencia, solo reduciendo el Coste se puede hacer positiva esa parte de la ecuación. El Lean  reduce paulatinamente los desperdicios de la producción, optimizando los procesos en calidad y la consiguiente reducción de los costes directos. Los procesos son estables, comprensibles, se puede formar al personal en ellos y repetirlos una y otra vez, y eso mismo hace que sea más fácil continuar con su mejora.

Se modifica una estructura pesada y difícil de comprender en una empresa ligera, rápida y flexible, con gran capacidad de adaptación a los mercados.

El Lean incluso facilita las mejoras de diseño y la aparición de nuevos productos más optimizados tanto para su uso, producción y transporte, y evidentemente nuevas oportunidades de negocio.

Luego tenemos la rotación, es decir, la cantidad de producción que vendemos, digo cantidad de producción ya que tenemos que vender toda la producción que realizamos... o tal vez debamos ajustar nuestra producción a la cantidad que se vende, éste es uno de los objetivos del Lean. Esta es la parte en que incide la logística, el servicio al cliente, el marketing de ventas, los stocks. El Lean permite incrementar la flexibilidad y adaptación de la empresa a tratar con nuevos pedidos, mejora la capacidad de la empresa de manera  que la producción sea capaz de entregar los productos en el momento deseado para absorber estos pedidos pero sin los costosos stocks (de seguridad y modulación). Se mejora la calidad percibida por el cliente y permite dar un mejor servicio con lo que la rotación se mantendría o mejoraría (más ventas).

Las ganancias suben manteniendo el precio de venta.

Por todo ésto es por lo que debe ser la gerencia y los accionistas los que deben estar convencidos. Si ya es muy complicado implementar un verdadero cambio; sin que exista un decidido compromiso, convencimiento e implicación de las máximas cabezas visibles de la organización, éste será ficticio, imposible y falto de coherencia en las acciones tomadas. El personal, así arrojado al trabajo, desistirá, perdiéndose su labor y su esfuerzo.

Un saludo.

Os leo.