El coste del Lean:

  Decir que el Lean es gratis no es cierto, se suele hacer hincapié en que el Kaizen debe realizarse con la mínima inversión de dinero, y así es, pero eso se refiere a la mejora continua del día a día, las sugerencias, la motivación del personal desde la educación y la formación en la filosofía Lean y el respeto al los estándares y la revisión contante; en definitiva, al "ansia" de mejorar.

Pero no todos los cambios necesarios en una empresa se pueden realizar sin inversión. Lo importante es analizar realmente si la inversión mueve la empresa por el camino del Lean y si es eso lo que queremos.
A veces grandes inversiones en maquinaria sin el aval de un proyecto con pedidos garantizados  y con la  rentabilidad analizada no suelen ser aconsejables. He visto grandes máquinas paradas o funcionando al 40% que no mejoran la empresa aún cuando parezca que puede ser más productiva o más atractiva para el cliente. Si esta empresa no tiene el músculo ni la flexibilidad necesaria para moverse rápidamente, las grandes máquinas no la harán mejorar, probablemente la hundan.

También he visto fábricas que se lanzan a la automatización pensando que se están ahorrando la costosa y difícilmente manejable mano de obra, pero están perdiendo flexibilidad y cuando necesiten adaptarse, la máquina no lo hará sola.
Cuando se cuestiona económicamente implementar Lean en una fábrica hay que pensar que el cambio va a hacer que la empresa cometa menos errores hacia el cliente y va a permitir que los envíos lleguen cuando el cliente lo necesita. Si la empresa se lo cree, facilitará enormemente el trabajo a sus comerciales, que podrán vender como “enormes favores” lo que en el interior de la empresa es un cambio tipo de una línea sin pérdida de tiempo a cero coste. Los comerciales podrán ofertar descuentos, mejoras del servicio, lotes más pequeños y más baratos.

El 3x2 en un soborno…no una oferta, porque el cliente realmente solo necesita una unidad.

Cuando hablamos de invertir en Lean tenemos primero que ser cuidadosos con los indicadores, tenemos que elegir aquellos que realmente representen el funcionamiento de la empresa, aquellos que nos informen realmente si la empresa es eficiente y "gana dinero" y al mismo tiempo reduce su grasa; información y formación al personal, indicadores de polivalencia, indicadores de sugerencias del personal, de paros y averías de máquinas, OEE por líneas o procesos, mano de obra indirecta sobre la producción, tiempos de paso de producción (VSM), gasto en mantenimiento correctivo/preventivo (TPM), tiempo ocupado en problemas de producción, cantidad de errores solucionados y mejoras aportadas (PDCA), cantidad de procesos estandarizados/sin estandarizar, Indicador de orden y limpieza (5S), procesos analizados bajo FMEA, etc.

Una vez que tenemos el cuadro de mando preparado tenemos que analizar que cuánto dinero nos cuesta ser malos proveedores.

Cuando una empresa trabaja con clientes a los que no les importan los plazos o una gran calidad o donde los márgenes no sean un problema, tendrán grandes problemas para adoptar esta filosofía y serán las primeras en abordar métodos clásicos de regulación. En cambio las empresas situadas en mercados muy competitivos deben de estar muy focalizadas y atentas a sus clientes, estas empresas suelen trabajar con contratos que penalizan por una mala gestión.

Si un cliente puede multarte, rebajar sus pedidos en un 50% o obligarte a reducir tu margen, te está dando el presupuesto para la inversión del cambio al Lean.

Si abordamos el cambio basándonos en que vamos a ser capaces de ahorrarnos estas penalizaciones, podemos gastarnos ese presupuesto en Lean. Y nuestros clientes verán que todavía les servimos mejor, somos más baratos y solo les vendemos lo que necesiten.

Un saludo.
Os leo.